成本中心是指只對成本及費用負責的責任中心。其特點是只考慮成本及費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制，可在企業(yè)形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。
    成本中心法的考核體系是事先預(yù)計（算）各項成本（費用）的控制指標，之后再與實際發(fā)生成本（費用）進行比較，分析造成超支或節(jié)約的原因，以使預(yù)算成本和實際成本的差異降至最低。所以成本中心法的考核指標包括成本(費用)變動額和成本(費用)變動率兩項指標。計算公式如下：
    成本（費用）變動額＝實際責任成本（費用）-預(yù)算責任成本（費用）
    成本（費用）變動率＝成本（費用）變動額/預(yù)算責任成本（費用）×100%
    煤化公司的成本(費用)考核嚴格執(zhí)行了上述計算公式。
    成本中心法最大的優(yōu)點是可以有效地控制生產(chǎn)成本，使企業(yè)利潤最大化。但是，成本中心也有缺點，主要是因為產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)成本緊密相連，成本指標和質(zhì)量指標具有線性關(guān)系?？赡茈S著成本的不斷降低，產(chǎn)品質(zhì)量也隨之降低，這是不爭的事實。因此，在績效考核過程中不能一味地為了降低成本而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，也不能為了降低生產(chǎn)成本忽視了設(shè)備維護保養(yǎng)質(zhì)量的控制和備品備件采購質(zhì)量的控制。
    煤化公司正在實施的績效考核采用了成本中心法績效考核體系，其權(quán)重占考核總權(quán)重的50%。主要指標包括：產(chǎn)品的可控單位成本、可控單位費用、可控固定費用總額等。經(jīng)測算，2011年度，焦炭產(chǎn)品的可控成本及費用只占其完全成本的5.2%。雖然所占比例較小，但卻是“開源節(jié)流，降本增效”的重要目標之一，也是績效考核的主要依據(jù)。對于這些可控成本及費用指標，我們按責任大小和主要控制部門進行了逐級控制和層層分解，并按部門編制了預(yù)算定額表。部門和車間在實際操作中只要發(fā)生費用就及時登記，做到“日清月結(jié)”。每個部門的預(yù)算統(tǒng)計人員，將本月已發(fā)生的費用與定額數(shù)進行對比，隨時掌握各項費用的支出情況，均衡使用預(yù)算定額，防止費用超支。通過每月定期召開的預(yù)算分析會和部門開展的預(yù)算分析，各部門對分配的預(yù)算定額實施了有效地控制，及時報告和糾正了預(yù)算定額執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。在正常生產(chǎn)時，電費、機物料消耗、低值易耗品攤銷和油料費等主要控制指標較少發(fā)生超標現(xiàn)象，有時還略有盈余。
    自績效考核工作實施以來，由于嚴格實行了預(yù)算定額的分解和控制，取得了較好的成績，通過不斷完善預(yù)算定額和優(yōu)化考核指標，使煤化公司的預(yù)算指標不斷趨于合理，可操作性也越來越強。同時，通過績效考核管理，我們也總結(jié)出了一些較成功的經(jīng)驗，主要是考核指標的確定必須基本符合生產(chǎn)實際、符合企業(yè)管理的現(xiàn)狀，具有較強的可操作性。當然，指標的合理性還應(yīng)當建立在“企業(yè)增效，員工增收”的基礎(chǔ)上。預(yù)算指標是績效考核的重要依據(jù)之一，其合理性對績效考核工作起著至關(guān)重要的作用，高不得也低不得，更不能漏項。指標過高大家再努力也完成不了，所以就不去努力，不去完成，失去了考核的意義。指標過低不經(jīng)努力就能完成，同樣失去了績效考核的意義。費用預(yù)算時漏了項不但無法核算，也無法進行考核兌現(xiàn)。因此，在確定預(yù)算指標時，應(yīng)特別注意以下幾個方面的問題：
    一是指標的可控制性和可操作性。煤化公司在初期績效考核實踐中，由于經(jīng)驗不足，相當一部分預(yù)算指標在模擬考核中未發(fā)現(xiàn)問題，但在正式實施后才發(fā)現(xiàn)不能有效實施和控制。例如：期間費用中，裝焦和裝精煤材料費因材料漲價因素造成指標無法控制；車間和部分科室的辦公費用因物資分類不合理造成指標無法控制；勞保費用因員工流動性大或不能按期采購造成無法按月核算和控制；制造費中，因油價不斷上漲和短途倒運費增加(無預(yù)算)造成油料費無法控制；機物料消耗在限產(chǎn)時，隨著產(chǎn)量的降低費用不斷增加，指標無法控制等等。上述指標在年初確定時應(yīng)引起預(yù)算編制人員的高度重視。
    二是有些指標不易實施“月度考核，月度兌現(xiàn)”。如：差旅費、福利費、業(yè)務(wù)招待費和勞保費等。由于這些費用的支出具有不均衡性，福利費是按節(jié)日集中發(fā)放的，且具有不可控性；業(yè)務(wù)招待費也是隨季節(jié)變化而變化的，勞保費因受不按期供貨和人員變動的影響，其支出也是不均衡的。還有差旅費的變化具有不確定性，預(yù)計難度較大，其支出也具有不均衡性。這些不確定性對財務(wù)核算帶來一定的難度，也不便于績效考核兌現(xiàn)。我們采取的辦法是“月度統(tǒng)計，年底兌現(xiàn)”，給被考核部門管理上一定的靈活性和自主權(quán)。
    三是做到預(yù)算指標不漏項。年初確定預(yù)算指標時，要充分考慮到可能發(fā)生的費用，做到預(yù)算指標不漏項。但是，生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在難以預(yù)料或不確定的因素，難免會發(fā)生預(yù)算外支出的費用，應(yīng)按預(yù)算外資金審批流程進行處理。當然，對于在建中的小型工程投入使用后的費用，由于無法準確預(yù)算成本及費用，投入使用后可根據(jù)實際發(fā)生費用，及時追加預(yù)算或按預(yù)算外資金審批流程處理。
    四是預(yù)算指標的合理性。目標指標的合理性十分重要，既不能高不可攀，也不能太寬松。指標的確定要留有余地，通過大家的共同努力才能完成，或者是超額完成。如果所制訂的考核指標是剛好可以完成，也就是正好不獎不罰，勢必造成大家辛辛苦苦一個月，雖然沒有處罰也沒有獎勵。這樣的指標不符合“企業(yè)增效，員工增收”的績效考核原則，也不符合“用獎勵換來更大的激勵”的績效考核目的。這是需要我們在制訂預(yù)算指標和進行績效考核時認真把握的。
    五是指標分配的合理性。預(yù)算指標的分解應(yīng)掌握一個原則，即：一個單位確定一個總成本，并在這個基礎(chǔ)上給予適當比例的浮動，其他指標由操作部門去確定、去挖潛。如果所有指標都由考核部門去控制，操作部門就顯得束手無策，無所適從。應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的制造費用和可控的期間費用下達一個總費用定額，因為這是核心指標，也是關(guān)鍵控制指標，必須由一級考核部門控制。其余分項指標由二級考核部門按車間和部門進行分配，靈活掌握，只要總費用定額不超預(yù)算即可。這就是我們常說的關(guān)鍵績效法。
    六是彈性指標的確定。根據(jù)生產(chǎn)實際和財務(wù)管理的基本原則，對電費、油料費等變化頻繁、價格不易確定的機物料消耗費用實行彈性指標法控制是比較符合實際的。即：被考核單位確定消耗指標，再根據(jù)彈性指標計算出費用，以便于統(tǒng)計和考核。目前，煤化公司的電費就采用了彈性指標的辦法進行核算。
    七是凡是簽訂了勞務(wù)外包協(xié)議的費用歸集。裝精煤、裝焦炭的費用，由于簽訂了勞務(wù)外包協(xié)議，是依據(jù)過磅計量數(shù)進行結(jié)算的，考核單位控制它的意義不大，更不應(yīng)納入績效考核范圍。像原煤、草皮煤、外購精煤等原料的卸車費，都歸集到原料的采購成本中，并未下達預(yù)算定額。
    八是限產(chǎn)情況下預(yù)算指標的執(zhí)行。每一項預(yù)算指標的來源基于滿負荷生產(chǎn)狀態(tài)下的數(shù)據(jù)，并依此測算出單位成本和費用，其計算公式為：
    單位成本及費用＝實際發(fā)生的可控成本及費用÷產(chǎn)品產(chǎn)量
    也就是說，所有成本及費用的變化，基本上遵循隨產(chǎn)量減少，成本及費用隨之增加的反比例關(guān)系，反之亦然。
    九是洗精煤成本及費用的核算。煤化公司的洗精煤是依據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則組織生產(chǎn)的，也就是在保證火車發(fā)運量的前提下生產(chǎn)。由于洗精煤的產(chǎn)量已能滿足火車發(fā)運量，破碎精煤的產(chǎn)量很低或不生產(chǎn)。尤其是兩種產(chǎn)品由同一條生產(chǎn)線完成，這就造成了很難分清楚兩種產(chǎn)品的可控制造費用和期間費用等，給財務(wù)核算帶來困難，也無法真實地反映生產(chǎn)成本。既然如此，無論是洗精煤還是破碎精煤，都按洗精煤一種產(chǎn)品核算成本及費用是比較符合實際的。
    十是“以銷定產(chǎn)”狀態(tài)下的精煤產(chǎn)品如何進行績效考核，仍需我們進一步探討。
    綜上所述，采用成本中心法績效考核的重點及特點就是成本（費用）的核算，因為它是績效考核的主要依據(jù)，其實施過程中的關(guān)鍵點就是預(yù)算指標的準確性和合理性，而且指標的確定還必須符合生產(chǎn)經(jīng)營的實際，也能為生產(chǎn)經(jīng)營活動起到促進和激勵作用，這就是“管理出效益”的真正意義所在。